Читать онлайн книгу "В оточенні ідіотів, або Як зрозуміти тих, кого неможливо зрозуміти"

В оточеннi iдiотiв, або Як зрозумiти тих, кого неможливо зрозумiти
Томас Ерiксон


Томас Ерiксон (нар. 1965) – шведський письменник, психолог з соцiальних комунiкацiй, бiхевiорист та особистий тренер. Як письменник вiн дебютував у 2011 роцi з кримiнальною серiею про бiхевiориста Алекса Кiнга. Томас написав двi науково-популярнi книги про спiлкування та поведiнку людей – «В оточеннi iдiотiв» i «В оточеннi психопатiв». «В оточеннi iдiотiв» – бестселер 2015—2018 рокiв. Томас Ерiксон подiляе людей на чотири кольоровi типи. Вiн описуе логiку поведiнки, темперамент, систему цiнностей представникiв кожного з кольорiв. Чому одних людей ми розумiемо з пiвслова, а iнших не розумiемо взагалi? Чому дуже успiшнi люди iнколи здаються нам iдiотами i психопатами? Як подивитися на себе очима iнших людей i навчитися розумiти навiть тих, хто на нас абсолютно не схожий? Книга допомагае краще сприймати людей з рiзними типами поведiнки й ефективно з ними спiлкуватись i може стати настiльною для керiвникiв, психологiв, менеджерiв усiх рiвнiв.





Томас Ерiксон

В оточеннi iдiотiв, або Як зрозумiти тих, кого неможливо зрозумiти



SURROUNDED BY IDIOTS

HOW TO UNDERSTAND THOSE WHO CANNOT BE UNDERSTOOD

BY THOMAS ERIKSON



Перекладено за виданням:

Second revised version, Cape Town March 2017 by Martin Pender

Version date: 6 March 2017



Переклад з англiйськоi

В. Махонiна








Copyright © Thomas Erikson, 2014

© В. Махонiн, переклад з англ., 2018

© М. Мендор, художне оформлення, 2018




Вступ

Всi вони iдiоти та дурнi


Це сталося в коледжi – тодi я нарештi усвiдомив, що з певними людьми краще знаходжу спiльну мову, нiж з iншими. З окремими друзями комунiкувати було простiше: у будь-якiй розмовi ми завжди знаходили правильнi слова, i загалом все протiкало розмiрено. Жодних конфлiктiв, нам подобалося спiлкуватися одне з одним. Водночас з iншими людьми все йшло не так, як очiкувалося. Певнi речi, про якi я говорив, залишалися без уваги, i я не мiг зрозумiти, у чому ж полягала причина.

Чому комунiкацiя з одними людьми була настiльки невимушеною, тодi як iншi здавалися цiлковито аморфними? І хоча в юному вiцi це питання не було таким, що заважало менi спати вночi, я досi згадую епiзоди, якi наштовхували мене на роздуми, чому ряд дiалогiв вiдбуваеться в природному ключi, а iншi навiть розпочати складно – незалежно вiд моеi поведiнки. Просто незбагненно!

Я пам’ятаю, як почав застосовувати рiзнi методи для перевiрки людей: намагався висловлювати однаковi думки в схожих контекстах, щоб подивитися, якою буде реакцiя. Часом результат був очiкуваним – тодi цiкава дискусiя розвивалася далi. Проте в окремих випадках взагалi нiчого не вiдбувалося – люди дивилися на мене так, нiби я прибув з iншоi планети. Хоча iнодi я так i почувався.

В юному вiцi все здаеться очевидним та нескладним. Оскiльки деякi люди в моему колi друзiв реагували спокiйно, вони автоматично переходили до числа хороших хлопцiв. Таким чином, проблема крилася саме в тих, хто не розумiв мене. А хiба ж можна було знайти iнше пояснення? Тим паче, я ж завжди поводив себе однаково! Отже, дехто просто мав проблеми в собi. Саме через нерозумiння позицii цих людей я почав триматися вiд них осторонь.

Якщо хочете, називайте мою поведiнку максималiстською, однак тодi вона давала цiкавi результати. З роками все змiнилося.

Отже, життя йшло своею чергою – робота, сiм’я, кар’ера. Я продовжував дiлити людей на приемних, розсудливих i таких, кого взагалi неможливо зрозумiти.

Одного разу, у вiцi двадцяти п’яти рокiв, я зустрiв чоловiка, що працював на самого себе. Сьогоднi 60-рiчний Стуре е засновником власного бiзнесу, який вiн вибудовував протягом багатьох рокiв. У той час менi було доручено проiнтерв’ювати Стуре перед вiдкриттям якогось проекту. Ми розпочали з обговорення, як функцiонуе його органiзацiя, i одним iз перших зауважень, висловлених Стуре, було те, що його оточують виключно iдiоти. Я згадую, як смiявся, оскiльки менi здалося, що це звучить кумедно. Проте Стуре вкладав у своi слова буквальний змiст. Його обличчя наливалося кров’ю, коли вiн пояснював, що люди, якi працюють у вiддiлi А – повнi iдiоти. Кожен iз них. Вiддiл Б – мiсце дурнiв, якi взагалi нiчого не розумiли. А вiн ще навiть не дiйшов до вiддiлу С! Останнiй вважався найгiршим: працiвники там були настiльки дивними та своерiдними, що Стуре навiть не мiг усвiдомити, як взагалi вони були спроможнi приходити на роботу вранцi.

Вiдповiдно до того, як розгорталася наша розмова, я все бiльше помiчав, що в цiй iсторii е щось абсолютно ненормальне. Я запитав, чи дiйсно вiн вважае, що оточений дурнями. Стуре зиркнув на мене й пояснив, що мало хто з його працiвникiв справдi вартий уваги. Крiм того, вiн вiдкрито дав зрозумiти колегам, як ставиться до них. Так, Стуре без вагань мiг назвати кого-небудь дурнем на очах у всiеi компанii. Результатом подiбноi поведiнки стало, зокрема, те, що всi працiвники трималися вiд Стуре подалi. Нiхто не наважувався залишатися з ним наодинцi. Поганi новини нiколи не доходили до Стуре, оскiльки вiн часто звинувачував в усьому людину, яка розповiдала йому цi новини. На входi однiеi iз фабрик спiвробiтники навiть встановили попереджувальний сигнал. Непомiтно розмiщений над реестрацiйною стiйкою, вiн свiтився червоним кольором, коли Стуре входив у будiвлю, i зеленим – коли керiвник покидав фабрику.

Всi знали про це. Не тiльки персонал – навiть клiенти, перейшовши порiг, кидали погляд на сигнал для того, щоб зрозумiти, що чекае iх сьогоднi: якщо свiтло було червоним, деякi люди просто поверталися назад, вирiшуючи навiдатися в бiльш прийнятний час.

Як вiдомо, у молодому вiцi ви бiльш спостережливi. У зв’язку з цим я поставив Стуре тiльки одне питання: хто ж дозволив всiм цим дурням працювати в компанii? Звiсно, я розумiв, що саме вiн

найняв бiльшiсть iз них. Та Стуре здогадався, до чого я пiдводив його. Я нiби приховано натякнув: «І хто тут найбiльший дурень?»

Зрозумiло, що вiн виставив мене за дверi. Пiзнiше його колеги розповiли, що насправдi хотiв зробити Стуре – взяти дробовик та застрiлити мене.

Цей iнцидент змусив мене задуматися. Перед нами людина, яка скоро вийде на пенсiю. Безсумнiвно, ця людина – досвiдчений пiдприемець, якого поважають за глибокi знання у сферi його бiзнес-дiяльностi. Та, простiше кажучи, ця людина не могла справитися з колективом. Не могла зрозумiти, що единий ресурс в ii компанii, який е iндивi – дуальним – працiвники. І саме через вiдсутнiсть такого усвiдомлення всi, кого не можна було зрозумiти, в очах Стуре перетворювалися в iдiотiв.

Оскiльки я не перебував у штатi органiзацii, я мiг з легкiстю побачити, як глибоко помилявся Стуре. Вiн не розумiв, що називаючи людей, бачення яких не спiвпадало з його власним, дурнями, вiн завжди починав з самого себе. Характеризуючи певнi типи людей, Стуре використовував тi самi вирази, що i я: «клятi iдiоти», «стадо вiслюкiв», «бруднi виродки» та «нуднi амеби». Хоча сам я нiколи не називав оточення iдiотами, навiть коли мав вiдчутнi складнощi з визначенням типiв людськоi поведiнки.

Прожити життя з думкою про те, що ви оточенi людьми, з якими неможливо працювати – безперечно жахлива iдея. Мiй власний потенцiал це зробило б неймовiрно обмеженим.

Я намагався роздивитися себе в дзеркалi – рiшення було простим. Я не хотiв бути схожим на Стуре. Пiсля нездоровоi зустрiчi з ним i його колегами я сидiв за кермом, стурбований ситуацiею. Інтерв’ю стало справжньою катастрофою, всi були неймовiрно розлюченими. Саме там i тодi я твердо вирiшив розiбратися з одним iз найважливiших питань – як же влаштованi люди? А враховуючи те, що я буду зiштовхуватися з людьми й у майбутньому, – професiя з цього погляду не мае значення, – я лише виграю вiд такого знання.

Сказано – зроблено. Я прийнявся вивчати матерiали, щоб усвiдомити, як працювати з тими, кого з самого початку важко зрозумiти. Чому хтось мовчить, а хтось нiколи не замовкае? Чому хтось постiйно говорить правду, а хтось завжди уникае ii? Чому деякi моi колеги регулярно приходять вчасно, а деякi – нi? Чому однi люди подобалися менi бiльше, нiж iншi? Я дiйсно хотiв знайти вiдповiдi на цi питання. Вмiння, якi я почав розвивати, були захоплюючими, i я вже нiколи не повертався до себе зразка початку подорожi. Отриманi знання змiнили мене як особистiсть, як друга, як колегу, як сина, як чоловiка й батька моiх дiтей.

Ця книга розглядае метод, який, iмовiрно, е найпоширенiшим для опису вiдмiнностей у людському спiлкуваннi. Я застосовував його варiацii бiльше двадцяти рокiв, отримавши прекраснi результати.

Всi ми маемо досвiд спiлкування з людьми, i кожен з нас мае уявлення, як реалiзуеться процес спiлкування.

Та як же ви можете сформувати виняткове розумiння поведiнки оточення? Безумовно, iснують рiзнi методи. Зрозумiло, що найбiльш загальним виступае метод теоретичного дослiдження цiеi проблеми з вивченням ii основ. Водночас аналiз лише теоретичноi частини питання не зробить вас першокласним комунiкатором. Тiльки коли ви почнете застосовувати знання на практицi, ви зможете набути та розвинути необхiдну компетенцiю в данiй областi. Це як вчитися iздити на велосипедi – спочатку ви маете обзавестися власним велосипедом, i тiльки пiсля цього ви розумiете, що повиннi робити далi.

Вiдтодi, як я почав дослiджувати проблему людськоi поведiнки, старанно намагаючись вiдчути рiзницю, я вже нiколи не був тим чоловiком, який починав свою подорож. Я не настiльки категоричний, як ранiше, не засуджую iншого за вiдмiннiсть його бачення вiд моiх поглядiв. За останнi роки мое терпiння вiдносно людей, якi виступають повними антиподами мене самого, стало набагато глибшим. Так, я не буду заходити далеко, говорячи, що в моему життi вiдтодi взагалi не було конфлiктiв чи брехнi, але сьогоднi згаданi ситуацii трапляються зi мною дуже рiдко.

Я точно маю подякувати Стуре за одну рiч – саме вiн пробудив у менi iнтерес до проблеми людськоi комунiкацii. Без його досвiду ця книга, iмовiрно, нiколи б не була написана. Ще одна деталь – для полегшення процесу читання я вирiшив використовувати займенники «його» та «вiн», коли посилаюся на приклади, що не пов’язанi з конкретною людиною. Не йдеться про неповагу – це зроблено для бiльшого комфорту пiд час читання. До того ж я знаю: у вас достатньо уяви, щоб пiдставити займенник «вона» там, де це може бути доречно.

Що ви можете зробити для пiдвищення рiвня ваших знань? Робота з даною книгою стане хорошим початком – i я маю на увазi книгу в повному ii обсязi, а не першi три роздiли. Якщо пощастить, вже за кiлька хвилин ви зможете поринути в ту саму подорож, в яку я вiдправився двадцять рокiв тому. При цьому я гарантую, що ви не пожалкуете про свое рiшення.

Та якщо ви все ж нiчого не почерпнете навiть пiсля прочитання, обiцяю повернути витраченi в книжковiй крамницi грошi.



Томас Ерiксон,

вчений-бiхевiорист, лектор та письменник




Глава 1

Будь-який комунiкативний контакт включае реципiента – саме за ним остаточне рiшення



Ця теза здаеться вам дивною? Дозвольте пояснити. Повiдомленням у його прямому розумiннi можна вважати лише ту частину iнформацii зi сказаноi вами певнiй людинi, яка була «вiдфiльтрована» цiею самою людиною крiзь ii власну систему поглядiв, упереджень i стереотипiв. Зважаючи на рiзнi обставини, спiврозмовник може iнтерпретувати те, що ви намагалися донести, в абсолютно вiдмiнному – вiд задуманого вами на початку розмови – ключi. Отже, те, що фактично розумiеться, залежить вiд людини, з якою ви ведете розмову – рiдко стаеться так, що повiдомлення в повному об’емi сприймаеться iншим вiдповiдно до ваших початкових намiрiв.

Отож усвiдомлення того, що ви практично не контролюете процес засвоення iнформацii реципiентом, може здатися досить неприемним. Та зрештою незалежно вiд того, скiльки iнформацii ви хочете вкласти в голову спiврозмовника, зробити ви можете не так вже й багато. Зрозумiло, що останне ми можемо розглядати як одну з багатьох перешкод, та нiхто й не говорив, що буде легко.

Безперечно, перебудувати свiдомiсть спiврозмовника неможливо, але водночас бiльшiсть людей знають, як би хотiли, щоб до них вiдносилися iншi. Ваше завдання – шляхом пiдбору та коректування власноi моделi поведiнки адаптуватися до темпераменту та характеру спiврозмовника. Це дозволить вивести вашi комунiкативнi навички на бiльш ефективний рiвень.




Чому це настiльки важливо?


Шляхом створення нейтрального характеру комунiкацii ви даете спiврозмовнику можливiсть зрозумiти вас як iндивiдуальнiсть – на його умовах. Такий хiд розмови дозволяе iншiй людинi витрачати бiльше власних ресурсiв на оброблення та розумiння ваших думок, анiж на свiдому чи несвiдому адаптацiю до вашоi манери спiлкування.

Всi ми маемо працювати над нашою гнучкiстю – для того, щоб комбiнувати та змiнювати стилi спiлкування, адаптуючись та застосовуючи iх у дiалогах з людьми, якi вiдрiзняються вiд нас своiми поглядами. І тут криеться iнша iстина: по-перше, незалежно вiд того, який метод спiлкування ви обрали, як особистiсть, ви завжди будете в меншостi; по-друге, незалежно вiд того, яку модель поведiнки ви використовуете, люди навколо робитимуть по-своему, i таких завжди буде бiльшiсть. Отож ви не можете думати тiльки про себе, адже подiбна комунiкативна гнучкiсть i здатнiсть зчитувати iнтереси та потреби спiврозмовника е характерною рисою квалiфiкованого комунiкатора.

Знання та розумiння стилiв поведiнки та методiв комунiкацii спiврозмовника дозволить зробити обгрунтованi припущення вiдносно моделi, згiдно з якою окрема людина може реагувати в певних ситуацiях. Це розумiння також збiльшить вашу здатнiсть вiдчувати людину навпроти.




У вiдсутностi системи криеться iстина


Дозвольте менi прояснити ще одне важливе питання. Ця книга не претендуе на iстиннiсть i всеосяжнiсть в аспектi людського спiлкування. Бiльше того, нiяка книга не може служити першоосновою, оскiльки всi тi сигнали, якi ми безперервно передаемо одне одному, не вписуються в жодну книжкову парадигму. Навiть якщо б ми враховували мову жестiв, вiдмiнностi мiж дiалогами чоловiкiв та жiнок, культурну специфiку та iншi критерii диференцiацii, ми б не змогли записати все в рамках однiеi роботи. Ми могли б враховувати ще й психологiчнi та вiковi аспекти, графологiю та астрологiю, але однаково не отримали би беззаперечноi картини.

Разом з тим саме цей фактор е найбiльш незвичайним. Люди – не електроннi таблицi в Exel, вони занадто складнi, щоб бути вивченими повнiстю. Ми не можемо розрахувати все згiдно з математичними законами. І навiть найпримiтивнiшi та найменш освiченi, за нашими мiрками, особистостi занадто складнi, щоб повноцiнно вкластися в рамки однiеi теорii. Та саме шляхом вивчення основ людськоi комунiкацii кожен з нас отримуе можливiсть уникнути найбiльш серйозних промахiв.




Це вiдбуваеться знову й знову


«Ми звертаемо увагу на те, що робимо, але не задумуемося над причиною своiх дiй – чому ми робимо те, що робимо. Отже, ми судимо та оцiнюемо оточення через призму власноi мотивацii та власних дiй».



Цi слова належать психоаналiтику Карлу Юнгу. Рiзнi шаблони поведiнки – саме вони задають динамiку нашого життя. Кожна людина поводиться по-своему, тут все зрозумiло. В окремих формах поведiнки ми можемо впiзнати себе, але водночас не визнаемо й не приймаемо iнших паттернiв. Крiм того, як вiдомо, всi ми поводимо себе неоднаково в рiзних ситуацiях – радостi чи роздратування.

З цього погляду немае правильних чи неправильних моделей поведiнки – бiльшiсть прийнятна тiею чи iншою мiрою. Та й взагалi поняття належноi чи некоректноi поведiнки не iснуе: ви тi, хто ви е, i насправдi не особливо задумуетеся над природою всiх цих процесiв. З вами все добре, хай там що. Не мае значення, як ви поводитеся чи як вас сприймае оточення – все чудово. У межах дозволеного, звичайно.




Я такий, який е


У кращому зi свiтiв, звiсно, було б достатньо просто сказати, «Я такий, який е». Принаймнi так стверджуеться в однiй книзi, яку я прочитав. Хiба не було б чудово вiдпустити контроль над власною поведiнкою? Завжди поводитися так «правдиво», як ви дiйсно почуваетеся в тiй чи iншiй ситуацii? Справа в тому, що ви можете зробити це. Ви можете поводитися так, як того забажаете. Все, що вам необхiдно – просто знайти правильнi умови, в яких можна так робити.

Існуе два варiанти, коли ви можете повнiстю бути собою.

Перший – коли ви перебуваете в кiмнатi на самотi. У цьому випадку абсолютно неважливо, що ви говорите, що робите, як робите. Вашi крики чи лайки не нашкодять нiкому, так само як ви просто можете поринути у свiт тишi та роздумiв вiдносно найскладнiших таемниць людського буття чи того, чому Йон-Фредрiк Райнфельдт завжди виглядае настiльки засмученим. У своему ескапiзмi ви здатнi поводитися без клiше та масок. Просто, чи не так?

Другий варiант ситуацii, коли ви можете бути самими собою – якщо люди в кiмнатi повнiстю роздiляють ваш настрiй. Згадайте, чого навчали нас нашi мами? «Поводься з iншими так, як би ти хотiв, щоб iншi поводилися з тобою». Прекрасна порада з благими намiрами. Однак вона дiева лише тодi, коли ви спiлкуетеся з людьми, схожими за характером на вас. Тобто все, що вам зараз потрiбно зробити – скласти список людей, якi в принципi думають, дiють i мають такi самi переконання, як ви, знайти iх та потоваришувати з ними.

В усiх iнших ситуацiях доречно, по-перше, зрозумiти, як сприймаете ви, i, по-друге, як сприймають вас. Не думаю, що буду оригiнальним, коли скажу: бiльшiсть людей, з якими вам доводиться зустрiчатися, не така, як ви.

«На початку було Слово, i Слово було з Богом.

І Бог промовив: “Нехай буде свiтло! І з’явилося свiтло”».



Неймовiрно, погоджуетеся? Слова мають фантастичну силу. Але iснуе вiдмiннiсть мiж словами, якi ми обираемо для спiлкування i тим, як ми використовуемо цi слова безпосередньо в комунiкацii. Як ви помiтили ще з назви даноi книги, ми можемо по-рiзному iнтерпретувати слова. Так-так, ви розумiете, про що я. І коли ви використовуете невiдповiдне слово в певнiй ситуацii, можливо, саме ви постаете дурнем.




Оточений iдiотами – чи все-таки нi?


Почекайте хвилинку. А яку ж iдею насправдi закладено в словах вище? В якийсь момент мене вразила наступна аналогiя: структура нашоi поведiнки схожа на коробку передач в автомобiлi. Всi типи й усi рiвнi необхiднi, та залежно вiд ситуацii одна модель може пiдходити, а iнша нi. Інакше кажучи, нормальним здаеться завести свiй автомобiль з першоi передачi – п’ята була б непотрiбною i складною. Втiм, коли ви ведете автомобiль на швидкостi 100 кiлометрiв на годину, перша передача виглядае iстинним безумством.

Серед нашого оточення можна знайти тих, хто виступае проти категоризацii людськоi натури. Може, i ви теж належите до iх числа – тих, кому не подобаеться iдея формування типових рамок та розподiлу людей на формальнi групи.

Однак кожен iз нас так чи iнакше займаеться цим – заносить людей в окремi категорii, тiльки, можливо, вiдмiннi вiд тих, що пропоную я у своiй книзi.

У будь-якому разi факт залишаеться фактом: всi ми рiзнi, всi помiчаемо та занотовуемо вiдмiнностi одне одного. На мою думку, таке «фiксування» особливостей ближнiх може принести багато користi.

Головне тут – робити все коректно. Так само й неправильне використання iнструменту категоризацii може призвести до негативних наслiдкiв.

Отже, як бачимо, важливий навiть не сам iнструмент типiзацii людськоi iндивiдуальностi, важливе те, як ви його використовуете.

Частину з того, що ви прочитаете далi, я запозичив з бази ІРО – Інституту розвитку особистостi та Профiльного аналiзу. Користуючись нагодою, я хотiв би подякувати Суне Гелльбергу та Едуарду Левiту за допомогу та люб’язне надання матерiалiв iхнiх тренiнгiв. Використовуйте цю книгу як вступ до теорii людськоi комунiкацii. Все iнше – на ваш розсуд.




Немае значення, наскiльки дивним це може виглядати – у принципi, все нормально. Поведiнка…


…вiдносно передбачувана. Але:

У типових ситуацiях людина реагуе в звичайнiй для себе манерi. Неможливо спрогнозувати кожну гiпотетичну реакцiю до того, як вона даеться взнаки.



… е частиною шаблону.

Нашi реакцii часто вкладаються в рамки одного шаблону. Отже, ми маемо з повагою ставитися до моделей поведiнки оточення, водночас розумiючи власну.



… непостiйна та залежить вiд багатьох факторiв.

Ми повиннi вчитися слухати, виражати своi думки ясно, вiдчувати, що е необхiдним у певний момент спiлкування. Кожен може пiдлаштовуватися пiд ситуацiю.



… е такою, яку можна прослiдкувати.

Ми повиннi вмiти спостерiгати та трактувати бiльшiсть моделей поведiнки, навiть не будучи психологами-аматорами. Висновки робiть самостiйно



…е такою, яку можна розшифрувати.

Ми повиннi вчитися розумiти, чому в певних ситуацiях люди дiють саме в такому ключi.



… е iндивiдуальною.

Незважаючи на вiдомi шаблони та моделi, поведiнка кожноi людини унiкальна, як унiкальною е i сама особистiсть.



… е такою, яку можна пояснити.

Розпрощайтеся iз заздрiстю та скаргами. Вчiться толерантностi та розвивайте терпiння – як стосовно самих себе, так i стосовно iнших.




Глава 2

Чому ми стали тими, ким е зараз?



Питання: як моделюеться той чи iнший тип поведiнки? Чому люди настiльки рiзнi? В усьому доводиться розбиратися. А якщо дуже коротко: вiдповiддю е комбiнований вплив спадковостi та довкiлля.

Основи тiеi моделi поведiнки, яка стане домiнантою в дорослому вiцi, були закладенi ще до нашого народження. Особливостi темпераменту та риси характеру, якi ми успадкували, впливають на нашу поведiнку, та всi вони е складовою процесу, що розпочався вже на генетичнiй стадii. І хоча його природа досi е каменем спотикання серед вчених, бiльшiсть погоджуеться з важливiстю фактору генетики при формуваннi характеру людини. Мало того, що ми успадковуемо риси наших батькiв, ми успадковуемо ще й вiдтiнки характеру наших дiдусiв та бабусь, а також – тiею чи iншою мiрою – iнших наших родичiв. Згадайте, рано чи пiзно всi ми чуемо фразу про те, що виглядаемо чи говоримо, як тiтка або дядько. Особисто я в дитинствi був схожий на свого дядька Бертiля – мене видавало руде волосся. Оскiльки на пояснення причин подiбноi генетичноi спадковостi потрiбно чимало часу, на даному етапi просто визначимо – наша генетика закладае основи для подальшого поведiнкового розвитку.

Що вiдбуваеться, коли ми народжуемося? Переважно дiти народжуються смiливими та iмпульсивними. Вони не вiдчувають нiяких бар’ерiв, роблять те, що хочуть, i часто говорять «нi, не буду» або «так, я можу це зробити!» Дiти щиро переконанi, що здатнi справитися з чим завгодно. Та зрозумiло, що настiльки спонтанна й часом неконтрольована поведiнка – не завжди те, що подобаеться iхнiм батькам, а тому – вуаля! – починаеться перетворення колись оригiнальноi моделi поведiнки. Згiдно з хорошим чи поганим сценарiем у копiю когось iншого.




Яким чином дiти пiддаються впливу?


Загалом видiляють два шляхи, якими навчаються дiти. Згiдно з першим дитина приходить вiд невдоволення чимось або кимось до задоволення, свого роду компенсацii.

Другий шлях – це шлях iмiтацii, найбiльш поширений метод пiзнання. Дитина iмiтуе все, що бачить навколо себе, а зразком для наслiдування часто стае той iз батькiв, хто е однiеi статi з дитиною. (Варто зазначити, що це в жодному разi не вичерпне дослiдження того, як функцiонуе цей процес, хоча й наша книга не про те, як дорослi впливають на поведiнку дiтей.)




Моi базовi цiнностi


Моi базовi цiнностi слiд шукати глибоко в моiй свiдомостi. Вони вкоренилися настiльки глибоко, що навряд чи варто намагатися iх змiнити. Зараз йдеться про речi, якi я почерпнув вiд батькiв у дитинствi, якi були закладенi в мiй характер ще в школi, коли я був дуже маленьким. Наприклад, установка на стараннiсть у школi, тому що пiсля ii закiнчення системнi знання дозволять вам отримати хорошу роботу. Або ж розумiння того, що бiйка – це абсолютно недопустиме явище. Результатом останнього, зокрема, став той факт, що за свое життя я так i не пiдняв руку на iншу людину. Я не бився з третього класу, i, як менi думаеться, тодi я програв (Вона була дiйсно сильною.)

Інша базова цiннiсть полягае в тому, що всi люди рiвноцiнно важливi в моiх очах. Це те, що моi батьки демонстрували менi в дитинствi: я нiколи не буду судити про iншу людину з огляду на ii нацiональнiсть, колiр шкiри чи стать.

Всi ми виступаемо носiями ключових цiнностей, i кожен на пiдсвiдомому рiвнi розумiе, де добро, а де зло. Нiхто не зможе зруйнувати мою систему базових цiнностей.




Переконання та пiдходи


Наступний рiвень – це моi переконання, що не мають нiчого спiльного з базовими цiнностями. Переконання – це погляди, сформованi мною на основi власного досвiду, це висновки, якi я винiс iз життевих ситуацiй, з якими я зiштовхнувся в середнiй школi, у коледжi чи на першiй роботi. Навiть досвiд дорослого життя може впливати на систему переконань.

Родичка жiночоi статi одного разу розповiла, що не довiряе продавцям. Звiсно, вона не одна на планетi, хто мае стiйкi переконання стосовно продавцiв, але у ii випадку визначальним фактором став ряд комiчних ситуацiй. Так, родичка просто не могла придбати рiч, щоб опiсля не повернути ii до магазину. Светр, диван, автомобiль – процедура купiвлi була безкiнечною.

Кожен факт мае бути дослiдженим та вивченим. Втiм, незалежно вiд того, як скрупульозно вона пiдходила до придбання чого-небудь, вона однаково хотiла повернути своi покупки.








Проста, але дiева модель ІРО

(Інститут персонального розвитку)



Як тiльки передi мною постала повна картина ii поведiнки, я запитав, чому вона постiйно повертала товари. Пояснення було таким: 85 % продавцiв виявилися шахраями. Мiй аргумент про те, що я теж був продавцем, не спрацював. І дотепер я не знаю, чи належу до числа 85 % шахраiв, чи можу зачисляти себе в 15 % щасливчикiв. Водночас важливим е ось що: ви можете працювати над своiми переконаннями. Їi недовiра до продавцiв очевидно сформувалася через неприемнi обмани протягом багатьох рокiв. Однак маючи достатньо позитивного досвiду, можна переглянути навiть непохитну систему переконань.




Яким буде результат?


І моi базовi цiнностi, i моi переконання впливають на вибiр моделi поведiнки. Але в комплексi вони формують мiй основний паттерн – поведiнку людини, якою я хочу бути найбiльше. Основний паттерн

поведiнки – той, який я використовую в цiлковитiй свободi, без впливу зовнiшнiх чинникiв.

Я думаю, що ви розумiете, про що йдеться: в який же момент ми насправдi досягаемо повноi свободи вiд зовнiшнiх факторiв? Коли я ставлю це питання на тренiнгах, всi зазвичай погоджуються: увi снi.

Та люди рiзнi. Деякi не переймаються навiть у реальному життi. Вони завжди дiють без масок, тому що нiколи не задумуються над тим, як iх може сприймати оточення. Чим глибше ваше самопiзнання, тим вища вiрогiднiсть вашоi успiшноi адаптацii до поведiнки людей навколо.




Яким мене бачать iншi люди?


Найчастiше ми бачимо вже змодельовану поведiнку. Інтерпретацiя специфiчноi поведiнки iншоi людини, яка проявляеться в пiдборi вiдповiдноi моделi мною, – ось, що помiтно оточенню. Інакше кажучи, все зводиться до маски, яку ви одягаете, щоб органiчно вписатися в ту чи iншу ситуацiю. Безумовно, ми можемо мати декiлька рiзних масок. Наприклад, нiчого дивного немае в тому, щоб «носити» одну на роботi, iншу вдома. А, можливо, ще iншу, коли вiдвiдуемо своiх родичiв. І хоча ця книга не претендуе на статус професiйного курсу з психологii, я задоволений твердженням про те, що кожен iз нас по-рiзному iнтерпретуе окрему ситуацiю, щоб дiяти вiдповiдним чином.

Свiдомо чи несвiдомо, зовнiшнi чинники схиляють мене до вибору певного типу дiй. Я не говорю, що шляхом такого простого пояснення я описав всю палiтру факторiв, якi формують модель поведiнки людини, – це служить лише в якостi введення.

Щоб зрозумiти, як ми дiемо, розгляньмо таку формулу:



Поведiнка = f(О х Зф)



Поведiнка е функцiею вiд Особистостi та Зовнiшнiх факторiв

Поведiнка – це те, що ми можемо спостерiгати.

Поведiнка – це те, що ми стараемося зрозумiти.

Зовнiшнi фактори – це речi, якi впливають на нас.



Висновок: ми постiйно впливаемо одне на одного. Суть полягае в тому, щоб зрозумiти, що приховуеться пiд маскою спiврозмовника.




Глава 3

Уявлення про систему, яку ви збираетеся опанувати


У кiнцi книги ви знайдете iсторiю формування даноi системи, та якщо вже ви, здаеться, не проти пiзнати найбiльш цiкавi деталi – або як це працюе на практицi – самостiйно, ви можете йти книгою крок за кроком. Інакше ж завжди можна розгорнути безпосередньо сторiнку, де представлений короткий огляд матерiалу.

Як бачимо, iснуе чотири основнi типи поведiнки. Ця книга саме про те, як ви можете навчитися розпiзнавати цi типи. Вже через кiлька глав, коли ви будете читати про рiзнi кольори, перед вами почнуть з’являтися рiзнi обличчя. Інодi, можливо, навiть ваше власне.








Багато людей з числа тих, кого ви зустрiчаете на життевому шляху, володiе якостями, якi вам хотiлося б мати – часто аж до заздрощiв. Звiсно, адже цi люди опановували певнi риси, якi, скорiше за все, не вдалося опанувати вам. Можливо, ви хотiли б стати бiльш рiшучими, як ЧЕРВОНІ, або ж бажаете, щоб комунiкацiя з незнайомцями не була такою складною, як це вдаеться ЖОВТИМ.

Ну або ж вам хочеться зменшити кiлькiсть стресових ситуацiй у своему життi, коли вирiшення справ супроводжуеться спокоем – так роблять ЗЕЛЕНІ. А можливо, ви взагалi жалкуете, що не можете змусити себе впорядкувати всi дiловi папери, як це зробили тi самi СИНІ. У книзi, яку ви тримаете, ви зможете пiзнати всi секрети успiху цих людей, зрозумiти, як бути схожими на них.








Зрозумiло, що е ще й зворотний бiк медалi. Речi, про якi ви прочитаете далi, дозволять вам зрозумiти, що, можливо, ви також поводитеся з iншими занадто рiзко – так зазвичай бувае з ЧЕРВОНИМИ. Або ж у розмовi з iншим вас недопустимо «багато» – це стаеться з ЖОВТИМИ. Ну або ж ставитеся до справ занадто поверхнево та несерйозно, нiби ЗЕЛЕНІ. Чи може ви, подiбно СИНІМ, схильнi в усьому бачити ризик, а тому дивитеся на свiт з перманентною пiдозрою в очах? Працюючи з цiею книгою, ви навчитеся помiчати пiдводне камiння власного характеру й зрозумiете, як правильно обходити його.

Незалежно вiд того, який роздiл читаете, будь ласка, робiть помiтки на сторiнках – це допоможе вам закрiпити найнеобхiднiше.









Глава 4

Червона модель поведiнки





Як розпiзнати справжнього альфу та що потрiбно робити для того, щоб не опинитися на його шляху?


Зробiмо все по-своему. Негайно!

Перед нами тип особистостi, який ще Гiппократ у своiй теорii людського темпераменту назвав холеричним. Якщо ми звернемося до таблицi синонiмiв Microsoft Word, – ви знаете, про що я: клiкнути правою кнопкою мишi й проскролити вниз до синонiмiв, – ми побачимо такi: рiзкий, запальний, вибуховий, вогняний та дратiвливий. Просто вау. Ви швидко помiтите «червону» особистiсть просто тому, що цi люди взагалi не стараються приховати свою натуру.

«Червона» персона – це динамiчний iндивiдуалiст. Його життевi цiлi можуть здаватися недосяжними для iнших людей. Через неймовiрну амбiцiйнiсть задач «червоноi» особистостi виконання бiльшостi з них здаеться неможливим. Люди цього типу невтомно рухаються вперед, постiйно навантажують себе та практично нiколи не здаються, а iхня вiра у власнi можливостi неперевершена. «Червона» особистiсть «несе» в собi непiдробну iдею про те, що в принципi може досягнути всього в цьому свiтi – якщо тiльки буде працювати на належному рiвнi.

Люди з превалюванням «червоного» в iхньому темпераментi та поведiнцi орiентованi на перманентне виконання завдань, вони екстраверти та насолоджуються перешкодами на шляху до своеi мрii. Вони приймають швидкi рiшення та комфортно вiдчувають себе в ролi лiдера, який дiе, скажемо, на межi факторiв ризику. Основою такоi поведiнки ЧЕРВОНИХ е те, що вони природженi лiдери. Цi люди охоче приймають командування та iз задоволенням виходять на перший план, а iхня iндивiдуальнiсть гармонiйно вписуеться в умови особливо гострих

ситуацiй. Бiльшою мiрою саме через згадане переконання ЧЕРВОНИХ у тому, що вони здобудуть перемогу, незважаючи на обставини. Як ви розумiете, немае нiчого дивного в тому, що «червоний» тип поведiнки властивий, наприклад, президентам та генеральним директорам.

Принцип суперництва присутнiй у всьому, чим займаються ЧЕРВОНІ. Безумовно, не зовсiм коректно говорити, що люди цього типу в усьому шукають можливiсть конкурувати, та якщо з’являеться шанс на перемогу – чому б i нi? Водночас можливiсть виграти часто не е прiоритетною – ЧЕРВОНИМИ рухае саме бажання змагатися.

Пеле, один iз моiх колишнiх сусiдiв, обожнював процес змагання настiльки, що навiть випрацював у своiй свiдомостi новi iнтереси. Так, менi подобаеться працювати в саду, я проводжу там досить багато часу. Пеле ж, зi свого боку, садiвництво не цiкавило взагалi, та пiсля постiйного захоплення перехожих моiм садом, вiн просто не мiг не зайнятися роботою з рослинами. Пеле почав розвивати одну iнсталяцiю за iншою, i все це здiйснювалося з однiею дуже чiткою цiллю: перевершити мене. Навiть дружина Пеле виглядала розгубленою, коли вiн створював новi клумби, насаджував абсолютно фееричнi рослини та обробляв дiлянку для гольфу. Єдиним шляхом, який мiг допомогти менi тримати Пеле в напрузi, була демонстрацiя готовностi купувати ще бiльше рослин. Пiсля такого вiн мiг помчатися в мiсцевий Центр садiвництва швидше, нiж ви встигли б проговорити «довбаний невдаха».

Також ви можете розпiзнати ЧЕРВОНИХ за iншими шаблонами в поведiнцi. Хто розмовляе гучнiше за всiх? ЧЕРВОНІ. Хто буквально згорае, пояснюючи що-небудь? ЧЕРВОНІ. Хто миттево реагуе на будь-яке запитання? І знову ЧЕРВОНІ. Хто пiд час звичайноi дружньоi вечерi вiдпускае абсолютне категоричнi ремарки вiдносно будь-чого? І кому ще прийде в голову iдея обговорювати проблеми цiлого континенту пiсля перегляду всього однiеi передачi по телебаченню?

Життя ЧЕРВОНИХ постiйно сповнене подiй. Вони не можуть сидiти спокiйно. Час у бездiяльностi – втрачений час. Життя занадто коротке, а тому слiд дiяти негайно. Ви впiзнаете цей тип? Навiть сумнiвiв не було. Йдемо далi.



Ми про все домовляемося напряму – це единий варiант

ЧЕРВОНІ не розцiнюють рiзку та грубу поведiнку як щось негативне. Коли йдеться про конкретнi речi, люди цього типу завжди говорять те, що вони думають, без купюр. Їм не потрiбно вуалювати свою думку.

Якщо якась iдея з’являеться в головi ЧЕРВОНИХ, ми дiзнаемося про це за секунду. Вони мають заготовленi вiдповiдi на бiльшiсть питань i дiляться ними прямо й точно.

Зауваженням загального характеру е те, що люди «червоного» типу чеснi – тому що осмiлюються прямо викривати своi погляди перед оточенням. Вони самi не помiчають цього, висловлюють своi думки, як е.

Якщо у вашiй командi не вистачае людини з невгамовною енергiею, ви можете смiливо запрошувати ЧЕРВОНИХ. Невтомнi, вони готовi рухатися вперед тодi, коли iншi вже здалися – до того часу, поки вони сповненi рiшучостi досягнути успiху, так. Втiм, рутинне та одноманiтне завдання може бути безповоротно проiгнороване ЧЕРВОНИМИ.

Я називаю подiбний феномен свiдомим вiдокремленням. Інакше кажучи, якщо завдання справдi важливе, ЧЕРВОНІ в пошуках вирiшення пройдуть крiзь вогонь i воду. Якщо ж людина цього типу вiдчуе, що завдання безглузде й непотрiбне – воно вмить буде викинуто на смiтник.








Що далi? Продовжуемо! Тисни на газ!



Я можу щось виграти? Тодi я у грi!

Отож, ЧЕРВОНІ люблять конкуренцiю. Вони цiнять ту легку ворожiсть, яка е невiд’емною частиною будь-якого змагання – змагання, яке iнодi iснуе лише у свiдомостi червоних. Може йтися про гру в карти, про

знаходження кращого мiсця для паркування або ж взагалi про перемогу у п’ятиборствi пiд час Свята лiтнього сонцестояння (в Украiнi – Івана Купала. – Прим. перекл.), коли цiль гри полягае просто в пiзнаннi одне одного, у зв’язку з чим жоден iз учасникiв насправдi не конкуруе мiж собою. Для ЧЕРВОНИХ бажання бути першим цiлком природне – цi люди бачать себе переможцями.

Дозвольте менi навести такий приклад. Кiлька рокiв тому я працював у компанii, де генеральний директор належав до людей «червоного» типу. Вiн був енергiйним та ефективним – а отже, надзвичайно динамiчним. Нiякi засiдання не були настiльки лаконiчними та приемними, як з цим директором. Однак його слабким мiсцем було постiйне прагнення до змагання. Ще в молодостi вiн займався флорболом (або хокеем у залi. – Прим. перекл.), а тому кожноi весни в нашiй компанii органiзовувався вiдповiдний турнiр. Хоча це було популярним ще навiть до його приходу в компанiю.

Зрозумiло, що вiн мав взяти участь. Нiхто з генеральних директорiв до нього не робив цього, та проблемою було не це. Складнiсть полягала в тому, що як тiльки вiн отримав у руки ключку, ми побачили зовсiм iншу людину: у вогняному прагненнi здобути перемогу вiн змiтав кожного, хто з’являвся на його шляху.

Це тривало кiлька рокiв до моменту, коли в одного з учасникiв не вистачило смiливостi сказати директору, що той грае занадто грубо, хоча гра насправдi не е такою серйозною. І директор не зрозумiв. У турнiрних змаганнях проявляеться конкурентна складова, i якщо ви зможете справитися з нею, ви переможете. Все просто!

Вiн змагався за кермом, на паркетi для флорболу, у бiзнесi. Нiщо не уникало змагальноi долi. Вiн навiть кинув виклик сам собi, щоб перевiрити, наскiльки швидко вiн зможе прочитати книгу. Те, що ми робимо виключно в якостi релаксацii, ЧЕРВОНІ перетворюють у змагання. Навiть сто сторiнок за годину мають перетворитися на щось дiйсно реальне.

Як потiм виявилося, дружина навiть заборонила йому грати в гру «Memory» з дiтьми, яким тодi було п’ять та шiсть рокiв. Оскiльки вони мали бiльш розвинену пам’ять, нiж тато, вони справлялися краще й перемагали частiше – у своему розчаруваннi iхнiй тато справдi залякав iх.

Однак до того, як ви сформуете у своiх очах вiдразливий портрет людей «червоного» типу поведiнки, ми маемо розглянути iстиннi намiри ЧЕРВОНИХ. Їхня iнтенсивнiсть та агресiя часто справляють на оточення

негативне враження, тому що поведiнка ЧЕРВОНИХ сприймаеться як прояв бажання домiнувати та пригнiчувати iнших. Немае на свiтi бiльшоi омани. Намiри ЧЕРВОНИХ практично нiколи не мiстять у собi злостi. Такi люди просто прагнуть змагатися.

І це е однiею з найбiльших проблем у характерi ЧЕРВОНИХ. Нерiдко негативне ставлення людей до ЧЕРВОНИХ зумовлене особистiсною силою цього типу. Авжеж, далi в книзi я розповiм вам, як можна поводитися з такими iндивiдуальностями, але вже зараз можу продемонструвати, що в цьому немае нiчого складного.




Час – це грошi


Червонi поспiшають. Тiльки вперед

Швидкий – це чудовий синонiм стосовно ЧЕРВОНИХ. Якщо пiд час наради ви раптово побачили, що хтось iз колег вiдволiкаеться на iнше, цiлком можливо, що це людина «червоного» типу поведiнки, що втратила iнтерес до питання. Та якщо ж ви подивитеся уважнiше, ви зрозумiете, що думками ця людина вже далеко за межами кабiнету, – наприклад, обдумуе наступне питання, винесене на обговорення. Оскiльки ЧЕРВОНІ – цiлiснi аналiтики, вони легко здатнi випереджати у своiх роздумах iнших.

Важко знайти те, що дратуе ЧЕРВОНИХ бiльше за повiльнiсть. Якщо певна дискусiя очевидно затягуеться, люди цього типу можуть спокiйно перервати ii запитанням про те, чи справдi е необхiднiсть у настiльки монотонному вирiшеннi проблеми. Мовляв, ми й так обговорюемо це протягом двадцяти хвилин. Вiзьмiть себе в руки! Тут всього-на-всього кiлька мiльйонiв iнвестицiй. Невже це складно?

Цiкаво, але якщо подумати, то вони часто мають рацiю. Коли бiльшостi в групi складно прийняти рiшення, ЧЕРВОНІ, керуючись невичерпним бажанням рухатися далi, легко беруть на себе необхiдну вiдповiдальнiсть. У командi, де е ЧЕРВОНІ, жодне з питань не обговорюеться до безкiнечностi. Врештi-решт дiяльнiсть завжди краща за бездiяльнiсть, хiба не так?

Одним словом, перевага очевидна: ми говоримо про людей, якi не витрачають свiй час нi на що, окрiм розвитку. Як тiльки завдання стае неясним чи затягуеться у своему вирiшеннi, ЧЕРВОНІ будуть забезпечувати оточенню необхiдну робочу динамiку протягом подальшоi роботи над окремими питанням, проектом чи iншим завданням. Швидко-швидко, зробити це на раз-два.

Близько п’ятнадцяти рокiв тому я почав працювати в невеличкiй консалтинговiй компанii з приблизно дюжиною працiвникiв. Це була бездоганна органiзацiя, в якiй панував чудовий дух пiдприемництва та прекрасна зарядженiсть на бiзнес-зв’язки. Однiею з причин iхньоi ефективностi могла бути особистiсть директора – людини «червоного» типу поведiнки. Нiщо не могло стати несподiванкою для Бьорна. Жодна зустрiч не займала бiльше часу, нiж необхiдно було витратити на неi спочатку.

На другий чи третiй тиждень мого перебування в цiй компанii я стояв у заторi, коли почув рiнгтон мобiльного. Поглянувши на повiдомлення про вхiдний дзвiнок, я зрозумiв, що телефонуе Бьорн. У повнiй вiдповiдностi до того, чого мене навчили в першi днi роботи в данiй органiзацii, я розпочав з вiтання, мого iменi та назви компанii, яку представляю. Тодi Бьорн нетерпляче перервав мене й поставив питання:

– Ви шукали мене?

– Нi, – вiдповiв я, зробивши глибокий вдих i готуючись додати щось опiсля, та я не мав жодного шансу.

– Окей, – випалив Бьорн та поклав слухавку.

Вiсiм секунд.

Непривiтний, скажете ви? Ну, на той час ми не знали одне одного. Та все ж маю визнати, що ця ситуацiя змусила мене трохи понервувати – просто через свою несподiвану суть. Я працюю в компанii тiльки три тижнi й вже отримую дзвiнок вiд генерального директора, та ще й з доволi буркотливим вiдтiнком у його голосi!

Пiзнiше, коли ми дiзналися одне одного краще, – i я зрозумiв, що Бьорн належить до «червоного» типу поведiнки, – я запитав, чому в той момент вiн був настiльки рiзким по телефону. Опускаючи той факт, що вiн навiть не змiг повнiстю вiдновити хронологiю тiеi ситуацii, Бьорн зауважив, що, iмовiрно, едине, що вiн хотiв вияснити в ту хвилини – чи справдi я шукав його. За його словами, необхiднiсть у розмовi вiдпала, коли вiн точно зрозумiв, що я не мав до нього нiяких питань. Витрачати ж час на тактовнi фрази-клiше чи затяжнi прощання – явно не для нього.

Варто зазначити, що зараз ми говоримо про людину зi здатнiстю працювати набагато бiльше, нiж середньостатистичний чоловiк: у середньому за робочий день Бьорну вдаеться виконувати бiльше роботи, нiж звичайному працiвнику. Вiн, як i ранiше, володiе винятковою здатнiстю максимально ефективно використовувати будь-який вiльний

час. Якщо Бьорн мае навiть 5-хвилинне вiкно у своему графiку, вiн встигне, наприклад, розсортувати листи на електроннiй скриньцi чи здiйснити телефонний дзвiнок. На перший погляд, це може здатися прагненням до зайвоi ефективностi, але ЧЕРВОНІ ненавидять бездiяльнiсть. Робота мае здiйснюватися завжди. Додайте до цього вiдчуття постiйноi невiдкладностi, i ви отримаете вiдмiннi результати.




Можливостi безмежнi – але чи так все насправдi?


У розумiннi людей «червоного» типу поведiнки реалiстичний пiдхiд – це пiдхiд боягузiв. Якщо ми не будемо кидати виклик самим собi, ми нiколи повноцiнно не реалiзуемо свiй потенцiал. Рiвень амбiцiйностi зазвичай безмежний, оскiльки ЧЕРВОНІ обожнюють складнi завдання. Отож певною мiрою поведiнка ЧЕРВОНИХ людей синонiмiчна здатностi справлятися зi складними проблемами та завданнями.

Коли людина з рисами поведiнки «червоного» типу задае певнi цiлi, вiдбуваеться кiлька речей. Насамперед ЧЕРВОНИЙ хоче знати, як добре може бути виконане конкретне завдання в максимально сприятливих умовах. Якщо всi дев’ятнадцять параметрiв узгодженi, i ми додали невеликий iмпульс – феноменальнi результати стануть справою короткого часу. Іншими словами, все, що знаходиться нижче цього «реального» рiвня – нудне в очах ЧЕРВОНИХ, оскiльки iснуе – нехай навiть вiддалена – можливiсть досягнення того, що здаеться неможливим. Бiльше того, якщо ранiше хтось iнший змiг зробити неможливе, у свiдомостi ЧЕРВОНИХ всi питання вiдпадають негайно.

Немае нiчого неможливого. Неможливе всього-на-всього займае трiшки бiльше сил та часу. До речi, бiльш нiж вiрогiдно, що цi рядки належать автору саме з «червоним» типом поведiнки.

Безумовно, чимало залежить вiд цiлi, яку поставили перед собою ЧЕРВОНІ. Наприклад, для ЧЕРВОНИХ недостатньо просто отримати захмарний бюджет продажiв – якщо людям цього типу не подобаеться характер самих продажiв, вони не звернуть на бюджет нiякоi уваги. Через те, що ЧЕРВОНІ покладаються тiльки на себе, вони, найiмовiрнiше, нiколи не будуть втягнутi в щось проблемне та авантюрне. І в цьому немае нiчого страшного. Людина «червоного» типу задае стосовно самого себе набагато вищi вимоги, нiж представники iнших моделей поведiнки. Крiм того, буквально завжди вони готовi працювати набагато бiльше, нiж iхне оточення. Нi, звичайно, не тiльки люди «червоного» типу поведiнки працюють понад норму, але я все-таки ризикну зробити припущення, що ЧЕРВОНІ з цього погляду могли б дати фору бiльшостi.

Не варто плутати амбiцii, властивi ЧЕРВОНИМ, з бажанням зосередити у своiх руках якнайбiльшу владу. Для цих людей i так не складае нiяких труднощiв отримати футболку лiдера – кожному вiдома безстрашнiсть ЧЕРВОНИХ. Слова на кшталт «там, на вершинi, морозно та самотньо» успiшно iгноруються ЧЕРВОНИМИ. Вони не бояться i не хвилюються стосовно проблем, якi приходять з лiдерством. Втiм, знову ж таки, влада для них – це не самоцiль. Хоча сила й управлiння завжди будуть у нагодi тим, хто любить брати iнiцiативу на себе, незважаючи на критику оточення.

Таке явище, як престиж, ЧЕРВОНІ обходять стороною. Звичайно, вони мають розвинене его, однак статус та престиж в iхнiх очах не настiльки важливi, чого не скажеш про представникiв iнших моделей поведiнки. Пояснення просте: зазвичай ЧЕРВОНІ взагалi не хвилюються стосовно думки iнших. Вони прийшли не заради когось – вони прийшли заради себе.




А зараз послухайте мене – ось як все виглядае насправдi


Отже, люди цього типу вiддають всього себе. Коли ЧЕРВОНИЙ мае сформовану думку чи хоче, щоб iншi навколо роздiлили його позицiю, вiн зробить все можливе й неможливе для цього. Одного разу я був на зустрiчi, де бiльшiсть людей не знала одне одного, щось схоже на форум консультантiв, органiзований з метою пошуку нових дiлових партнерiв для подальшого спiвробiтництва. Економiка переживала середину фази рецесii, i всiх нас турбувала вiдсутнiсть замовлень. Доки ми чекали на приiзд голови, за столом мимохiдь обговорювалися рiзнi нагальнi проблеми.

На iншому кiнцi столу сидiла Елiзабет – людина з твердими поглядами та переконанням про все в цьому свiтi. Несподiвано й у категоричному тонi вона заявила, що компанiя Х все ще могла б заробляти шiстсот мiльйонiв крон (приблизно 67 мiльйонiв доларiв) за тиждень навiть попри рецесiю. Близько п’ятнадцяти висококвалiфiкованих консультантiв – iнтелiгентних та здiбних людей – кивнули в бiк Елiзабет, погоджуючись з ii пасажем. Просто уявiть – шiстсот мiльйонiв! За тиждень!

Коли Елiзабет перейшла до обговорення питання виходу з глухого кута сучасноi консалтинговоi сфери, я почав обдумувати приведенi нею цифри. Не знаючи, звiдки взялися ii данi, я мовчав. З одного боку, цi данi могли бути правдивими – з iншого ж, могли бути абсолютно надуманими. Я дiйсно не знав. В очiкуваннi офiцiйного початку зустрiчi я вираховував, наскiльки складно заробити шiстсот мiльйонiв не за тиждень, а за рiк. І менi не вистачило чистих листiв.

Вiдповiдь на моi припущення я отримав вже пiсля форуму. Вирушивши у справах, я сидiв у таксi, коли водiй увiмкнув радiо. У новинах говорили про те, що дохiд компанii Х, як очiкуеться, буде становити вiд восьми до дев’яти мiльйонiв на тиждень (приблизно 900 000 доларiв). Я одразу зрозумiв, що iнформацiйним джерелом Елiзабет виступили новини. Втiм, я також зрозумiв, що дев’ять мiльйонiв за тиждень виглядають бiльш осмисленою цифрою, нiж шiстсот, про якi сказала вона.

Та почекайте, спiввiднесемо сказане нею з реальнiстю: чому нiхто належним чином не вiдреагував на ii слова пiд час зустрiчi? Нiхто не засумнiвався в ii даних. Чому? Та тому, що вона висловила свою точку зору з вiдчутною впевненiстю в голосi. А вираз обличчя Елiзабет був визначальним: вона випромiнювала спокiй, а ii голос навiть не тремтiв, коли в якостi пiдтвердження вона приводила своi безпiдставнi цифри.

Тепер ви розумiете, як поводять себе ЧЕРВОНІ. Коли вони слiпо вiрять у щось, вони дозволяють людям зрозумiти, що це iстинна думка. Можливо, тепер особливi педанти скажуть, що перед нами шахрайська модель поведiнки, оскiльки ми знаемо, що компанiя Х заробила дев’ять мiльйонiв за тиждень, а не шiстсот, однак я переконаний, що Елiзабет справдi вiрила в те, що вона сказала. Безсумнiвно, це непорозумiння сталося через ii незнання даних, вона не цiкавилася даним питанням бiльш детально. Втiм, я однаково наголошую, що через впевненiсть в ii голосi всi ми повiрили в те, що компанiя Х заробила два рiчних доходи за один тиждень.

Як каже мiй друг, iснуе два шляхи вирiшення чого-небудь – мiй i неправильний.

Все iнше ви неодмiнно зможе осмислити самостiйно.




Тiльки мертва риба пливе за течiею






Конец ознакомительного фрагмента. Получить полную версию книги.


Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/tomas-erikson/v-otochenni-idiotiv-abo-yak-zrozumiti-tih-kogo-nemozhlivo-zr/) на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.



Если текст книги отсутствует, перейдите по ссылке

Возможные причины отсутствия книги:
1. Книга снята с продаж по просьбе правообладателя
2. Книга ещё не поступила в продажу и пока недоступна для чтения